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三一集团:数字化转型——新技术浪潮中的“试错”与转机

2018-12-14 16:04
作者:沈建缘
来源: 经济观察网
编辑:东方财富网

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  随着中国经济步入“新常态”,中国工业企业的数字化转型已到了一个关键时期。有调查报告显示,中国工业尤其是制造业盈利水平停滞,创新能力不足问题正日趋明显,传统的增长模式难以为继。

  如何在数字化时代新的商业世界中,将技术与现有的以及传统行业的应用结合?获得切实有效的行动解决方案,并最终改变工业企业的生存环境?

  日前,三一集团有限公司副总经理兼集团首席信息官潘睿刚在分享三一集团重机产销存一体化项目时表示,“即便占有行业优势的传统企业,如要在技术变化周期与新经济的浪潮中,立于不败之地,也需要变化和创新。虽然数字化创新不能百分之百成功,但一旦成功,就会给业务带来巨大影响。”

  三一集团重机产销存一体化项目历时18个月,是三一集团与IBM合作,针对机械行业的特殊需求,结合三一集团的具体情况制定的一套产销存一体化解决方案。该项目共完成152个流程梳理优化与68项制度的修订、23套系统集成、22个KPI考核指标梳理,构建了以ERP为核心的综合业务平台,形成从销售至回款、从采购至付款、从研发到制造的端对端业务支撑,对运营模式进行了革新。

  让创新使命“接地气”

  三一集团与IBM基于全产业链数字化转型的合作,开始于2015年。彼时,三一集团一度经历全球经济衰退和全国范围内的产能过剩带来的新一轮洗牌。在此情况下,三一集团一方面开启国际化战略布局,收购国际混凝土巨头企业德国普茨迈斯特。另一方面,尝试利用信息技术对制造业进行升级,向智能制造演进。

  如三一集团有限公司董事长梁稳根所言,面对工程机械和制造业数字化,三一集团要么“翻船”要么“翻身”。由具有胆识的决策者为三一集团搭建的数字化转型的顶层战略,直接促成了IBM为三一集团实施的CRM客户关系管理系统在一年后顺利上线。该项目涉及三一集团三大事业部及相关代理商和营销服务全体成员。实施后,三一集团可以在该平台上管理全球业务单元、营销和后市场服务,快速响应市场变化和用户需求,实现营销、服务和客户平台的对接。三一集团由此迈出数字化转型的第一步,为后面实施产销存一体化等项目的实施奠定了基础。

  三一集团创始于1989年,业务覆盖100多个国家和地区。目前已成为中国最大、全球第五的工程机械制造商,及全球最大的混凝土机械制造商。而改变不完善的计划体系,使营销预测计划与销售结合,通过打通不同业务模块系统,最终提高效率,淘汰低效的管理、生产和销售方式,满足业务端到端的管理和高效率运营,正是三一集团作为工业龙头企业实现数字化转型的驱动力。

  当时负责三一集团数字化转型项目的潘睿刚后来回忆,“在那么困难的情况下,三一集团抱着‘不成功便成仁’的心态,在最重要的事业部推进的全产业链的信息化、数字化项目,是下了‘血本’的。”

  潘睿刚曾在德勤、埃森哲、IBM 等企业从事管理咨询工作20多年,在负责了多项IT整合领域的国内外顶级项目之后,2015年,潘睿刚选择加入三一集团,担任首席信息官。在他看来,通过新技术的应用为企业实现数字化赋能,将最终改变企业的竞争力。而“数字化有一个试错的过程。需要与合作伙伴共同创新,虽然创新不能百分之百成功,但一旦成功了,就会给业务带来巨大改变。”

  过去四年,潘睿刚带领他的团队,与IBM一起开启了三一集团的数字化转型之路。从传统制造业全产业链优化,到一些新的创新项目,如物联网、区块链等等。双方的合作的信息化和数字化转型项目,已成为三一集团内部流程再造、企业变革的模板。但潘睿刚认为,这些“试错”经历中,最重要的试点正是“三一集团重机产销存一体化项目”。

  该项目于2016年初开始。当时重机业务营销预测计划准确率偏低,产销存的计划数据大多是人工操作,物料清单(BOM)数据准确性低,物料分类存在多套标准,无统一管控;流程、计划、系统,财务等系统未打通:未形成支撑供应链管理的综合集成平台,无法满足业务端到的打通和高效率的运营管理。据了解,为了彻底进行流程的梳理和再造解决问题,除了IBM的专家,仅三一集团内部就五、六十人参加这个项目,高峰期大概有180到200人。

  而在IBM全球企业咨询服务部合伙人,大中华区工业产品事业部总经理何志强看来,“这不仅仅是IT项目,更是一个管理咨询项目。”作为制造领域的行业专家,何志强深信由业务、战略、技术咨询顾问和行业专家组成的IBM GBS(全球企业咨询服务部),将凭借过去40年在工程机械行业积累的丰富的行业经验与渴望进行“数字化转型”的中国工业企业发生深度连接。

  有数据显示,未来15年中国工业互联网市场规模将超过11.3万亿元。其中91%的企业计划采用工业云,37%的上“云”企业希望加大预算,继续用工业互联网改造传统制造业。在中国,企业通过数字化手段对研发、生产、运营和服务的全生命周期进行有效管理,优化运营、提升利润,有着比全球工业领域更为迫切的需求。到2020年,中国工业互联网占整体物联网市场规模将达22.5%。

  寻求“颠覆式创新”之道

  毫无疑问,从根本上帮助工业企业重新设计组织机构并进行业务流程和运营模式的创新,将使得IBM提出的Digital Reinvention(数字化重塑)这一转型途径变得清晰。

  “当时我们和三一集团董事长商讨的转型方向就是‘守正出奇’。我们确定了两个主要的合作方向。第一是打造卓越的运营能力,支撑三一集团全球化的运营和组织;第二是帮助三一集团建立基于数字化、基于新技术的差异化竞争能力。”

  为此,IBM还针对工程机械行业的特点,为三一集团定制了APS(高级生产排程系统)计划平台和IBP集成BOM(物料清单)管理平台,这两个业界领先的平台,可以实现更短的交付周期、更低的库存,极大提高了供应链的响应速度。同时通过接口自动更新BOM以及相关业务单据,第一次实现了设计变更在工程机械行业的端到端管理。实现了自动化、可视化、易操作、闭环管理,以及流程、计划、数据、财务和系统的“五打通”。

  来自三一集团数据显示,“三一集团重机产销存一体化项目”自2018-12-14上线至今:三一重机事业部销售和生产金额从2016年80亿元人民币,到2018年预计增长数倍。其中重机业务工作效率提升10倍以上;通过工程变更任务可视化跟踪处理,变更完成率和及时率均90%以上;计划准确率的提升66.36%;存货周转率提升33%;产品交付周期提升11.41%;在重机业务没有增加人员的情况下,年产量和毛利获得近100%的提升。

  目前,通过该项目建立起的产销存管理信息体系正在三一集团所有事业部全面推广,并与时俱进地不断升级。同时,产销存管理信息体系的建立也为集团的资金管理体系建设和智能制造的实现打下了坚实的基础。

  “我们认为同时有必要从管理理念上进行梳理。”潘睿刚认为,重机产销存一体化项目的意义不仅在于解决了企业供应链混乱的痛点;形成集研发到制造完整的管理体系,更重要的是“在沟通、语言、理解帮助企业内部个业务部门的计划体系、数据体系、流程体系达成共识。”他说。

  何志强也认可这一理念,他认为:大客户通常的需求是解决某一方面的问题,比如解决流程方面的痛点、提高生产效率等等。但这类问题无法依靠单一的方案解决,大多数行业都需要信息技术IT与管理咨询服务的结合。企业所处的市场环境越复杂,涉及的战略部署和规模越大,越需要咨询服务专家通过科技的手段组织运营和管理。

  但真正的困难在于,将认识转化为行动,并将数字化能力嵌入组织运营的每个部分,帮助战略得以实现。对咨询服务团队而言,最重要的是洞悉行业发展的规律,通过前瞻性、针对性、储备性的研究,随后将洞察和经验成功地应用和推广。

  在数字化转型和数字化重塑的资源方面,IBM 在全球有 50 个 IBM 体验式设计工作室 (iX Studio)、86 个创新中心、55 个交付中心;IBM全球企业咨询服务部(GBS)有全球最大的企业咨询团队,超过 125,000 精通各行业的资深咨询师,他们的使命是通过切实可行的解决方案,让技术与行业市场的力量得以聚合。

  在中国工业制造领域,IBM全球企业咨询服务部正努力把握制造业“数字化转型”的机遇,实现“接地气”的市场覆盖和布局。何志强认为,“中国的制造业企业正沉下心来,通过新的技术、新的手段、新的管理模式、新的业务模式去实现转型。IBM企业咨询服务部的工作就是帮助他们在全球化竞争中脱颖而出。”

  在这过程中,与其说IBM是在数字化战略及体验式设计、认知流程转型、云应用平台及全球专家资源等方面提供一系列全方位的咨询服务。不如说这是一种创新框架。它不仅帮助IBM的企业用户实现“数字化重塑”,也帮助IBM与客户一起思考企业如何制胜,以新的眼光看待数字化时代的颠覆性创新,并与用户一起努力找到更好的解决之道。

(文章来源:经济观察网)

(责任编辑:DF381)

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